MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

Mejora continua: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

2. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad


3. BENEFICIOS
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados.

Algunos de los beneficios que genera son:
Reducción de 50% en costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminución de los desperdicios

Sobreproducción

Tiempo de espera (los retrasos)

Transporte

El proceso

Inventarios

Movimientos

Mala calidad

Una Definición de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por:
Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.

Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la programación de embarque.
Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear calidad en el proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real

Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no para satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de producción.

Kanban

KANBAN
Es un componente esencial de la filosofía de gestión de operaciones jit, el cual tiene como orientación básica la reducción del nivel de inventarios.
En su traducción literal Kanban significa señal o tarjeta . en el contexto de la producción se refiere específicamente a un sistema de señales visuales de control de producción que autoriza o dispara el proceso de reabastecimiento.
IMPLEMENTACION DEL  KANBAN
La Técnica KANBAN se implementa en 4 fases:
Fase 1: Entrenamiento de personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las características de este Sistema de Producción requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reducción de inventario al mínimo supone trabajar bajo una mayor presión, con tiempos más ajustados y con mayor perfección.
En la selección de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestión de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fábrica en sí) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la formación, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El número de categorías laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas más en la antigüedad que en la formación o la categoría del trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicación vertical es más sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos están más acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados.
Sin embargo, aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa diversificación sindical, la discriminación hacia las mujeres o los problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japonés de gestión laboral.
Fase 2: Identificación e implementación en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la producción JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los éxitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementación de JIT fuera de Japón. Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japón. A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantación y los resultados obtenidos en Japón. Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podrían haber generado un entorno óptimo para la adaptación de JIT. La especial atención por parte del sector automovilístico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilística americana en los 80, son características que podrían haber fomentado una atmósfera de cooperación de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se comentó de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial atención ha sido puesta en el sector automovilístico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este país, parece no haber problema en cuanto a la implantación de técnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el área de recursos humanos y relaciones con proveedores.
De esto se que concluye, que lo más adecuado en la Implementación de KANBAN es empezar por aquellas zonas con más problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la Línea de Producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en los demás componentes (el resto)
Se considera que las diferencias en la gestión de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen fundamentalmente de dos factores: el tamaño de la compañía y el tipo de trabajador. Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formación interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prácticas japonesas, el sector de componentes y productos electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y costumbres de los directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas están optando por contratar recién graduados y formarlos temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociación con los sindicatos es un paso fundamental para la introducción de nuevas prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamaño, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los países más desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En países en vías de industrialización es frecuente la concesión de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva más sociológica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armonía) basada en la cooperación, trabajo en equipo y respeto a la antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el éxito de JIT.
Según ellos, no solo basta con una transformación organizativa, sino que también es necesario un cambio cultural importante.
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su área.
Fase 4: Revisión del sistema KANBAN
Además de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
·         Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
·         Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.

TPM

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.  La tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM. Se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial.
Es un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatización importante.
Una de las funciones del TPM es que aboga por la implicación continua de toda la plantilla en el cuidado, limpieza y mantenimiento preventivos, logrando de esta forma que no se lleguen a producir averías, accidentes o defectos. El TPM no solo involucra a la alta dirección sino también a todos los empleados y que utiliza herramientas como el liderazgo, la perseverancia y la disciplina para lograr que este recurso humano se vea involucrado en un mejoramiento continuo.
La meta del TPM es incrementar la productividad y lograr tener cero averías y cero defectos, logrando así levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. No solo reduce los costos de reparación y los costos de producción debido a los tiempos de paro, también aumenta la calidad, el cumplimiento de plazos, incremento de ventas, control de recursos, la vida útil de los equipos y la eliminación de averías, además de eliminación de inventarios de productos en proceso y terminados, y que bien conocemos como  ventajas para cubrir las eventuales averías que tanto daño le hacen a la producción y a la economía de la compañía. Además el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para identificar y priorizar pérdidas en sus procesos así como las herramientas para eliminar estas pérdidas y solucionar los problemas asociados a las mismas. Este busca crear un compromiso de los operarios con la máquina y su entorno.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios fundamentales:
  • Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo.
  • Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
  • Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos.
  • Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
  • Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Para llegar al Mantenimiento Productivo Total hubo que pasar por tres fases previas. Siendo la primera de ellas el Mantenimiento de Reparaciones (o Reactivo), el cual se basa exclusivamente en la reparación de averías. Solamente se procedía a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez ejecutada la reparación todo quedaba allí.

Como segunda fase de desarrollo se dio lugar a lo que se denominó el
Mantenimiento Preventivo. Con ésta metodología de trabajo se busca por sobre todas las cosas la mayor rentabilidad económica en base a la máxima producción, estableciéndose para ello funciones de mantenimiento orientadas a detectar y/o prevenir posibles fallos antes que tuvieran lugar.
El TPM adopta cómo filosofía el principio de mejora continua desde el punto de vista del mantenimiento y la gestión de equipos. El Mantenimiento Productivo Total ha recogido también los conceptos relacionados con el Mantenimiento Basado en el Tiempo (MBT) y el Mantenimiento Basado en las Condiciones (MBC)

 

CONCLUSION:
Con la ayuda del TPM ayuda a un mejor mantenimiento implica no sólo reducir los costes de reparaciones y los costes por improductividades debidos a tiempos ociosos, sino también elimina la necesidad de contar con inventarios de productos en proceso y terminados destinados a servir de “colchón” ante las averías producidas. Al mejorar los servicios a los clientes y consumidores reduce la rotación de estos y reduce el coste de obtención de nuevos clientes, facilitando las ventas de bienes y servicios con carácter repetitivo. Por supuesto que un mejor mantenimiento alarga la vida útil del equipo, como así también permite un mejor precio de reventa.

SMED


Single-Minute Exchange of Die
Este tiene como idea  en general  que cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.
El principal objetivo del SMED es  la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración.
Ya que en estos tiempos el tiempo es muy importante  y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.
Qué entendemos por cambio de utillaje en un máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio

Algunos de los beneficios que aporta el SMED son: 
-reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo 
-reducir el tamaño del inventario 
-reducir el tamaño de los lotes de producción  
-producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción

Esta herramienta no solo disminuye el tiempo en las empresas, sino que también aporta ventajas competitivas para la empresa, ya que no solo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.





Se distinguen dos tipos de ajustes:
  • Ajustes  tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción.
  • Ajustes tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan o pueden realizarse con la máquina en marcha, durante el periodo de.
EL objetivoes estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.
El SMED se clasifica en 4 etapas:
Etapa preliminar
Se realiza un análisis detallado del proceso inicial de cambio, esta etapa es muy importante ya que puede evitar modificaciones del método en un futuro y se realiza la etapa con las siguientes actividades:
-Registrar los tiempos de cambio
-Estudiar las condiciones actuales del cambio

Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo, por ejemplo:
-Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace.
-Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas

Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc,  fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente

Perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).

 

SMED


Single-Minute Exchange of Die
Este tiene como idea  en general  que cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos.
El principal objetivo del SMED es  la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración.
Ya que en estos tiempos el tiempo es muy importante  y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, esta es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento.
Qué entendemos por cambio de utillaje en un máquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio

Algunos de los beneficios que aporta el SMED son: 
-reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo 
-reducir el tamaño del inventario 
-reducir el tamaño de los lotes de producción  
-producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción

Esta herramienta no solo disminuye el tiempo en las empresas, sino que también aporta ventajas competitivas para la empresa, ya que no solo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.





Se distinguen dos tipos de ajustes:
  • Ajustes  tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada, fuera de las horas de producción.
  • Ajustes tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan o pueden realizarse con la máquina en marcha, durante el periodo de.
EL objetivoes estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.
El SMED se clasifica en 4 etapas:
Etapa preliminar
Se realiza un análisis detallado del proceso inicial de cambio, esta etapa es muy importante ya que puede evitar modificaciones del método en un futuro y se realiza la etapa con las siguientes actividades:
-Registrar los tiempos de cambio
-Estudiar las condiciones actuales del cambio

Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo, por ejemplo:
-Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace.
-Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas

Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc,  fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rápidamente

Perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas).